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　　互聯網的內涵即為傳統(tǒng)產業(yè)利用互聯網轉型升級。但是，為什么要轉?轉型的方向是什么?到底如何轉?而最核心的問題是：同樣是傳統(tǒng)產業(yè)轉型，有互聯網和沒有互聯網有什么不同?在此分析傳統(tǒng)制造業(yè)轉型的9個關鍵點。

　　流動性是理解整個商業(yè)世界秘密的一把鑰匙，價值流(valuestream)能夠快速流動是商業(yè)的本質。價值流，指某個具體產品或服務從原材料到最終遞交客戶的所有環(huán)節(jié)和過程。價值流理論既適用于實物商品也可用于服務提供的分析。以服裝為例，價值流包括從棉花種植、棉花流通、紡紗織布、面輔料流通、打版設計、裁剪、縫制、分銷零售，直到客戶購買的全流程。同樣對于服務類的uber，其價值流則是從司機接單開始，駕車到目的地，接到乘客按照行駛路線到達最終目的地，結束計費的全過程。互聯網經濟也遵循價值流分析方法。譬如，電商平臺的價值流是指從流量到成交的全部過程。

　　可悲的是，對幾乎所有的行業(yè)，在價值創(chuàng)造的全過程，90%以上的環(huán)節(jié)和時間都是不創(chuàng)造價值的。比如，原材料堆積在庫房，生產線上等待加工的半成品，成品從一個倉庫搬移到另外一個倉庫，倉庫里面為促銷而準備的大批商品，電商平臺復雜的購物路徑等等。如果企業(yè)能夠通過有效的價值流管理，讓價值更快速的傳遞，經營業(yè)績就卓越，反而則糟糕。從這個角度說，流動性就是賺錢的速率。流動性就是賺錢的速率，可以直觀地反映為企業(yè)的庫存周轉率、資金周轉率等指標。zara每件衣服的平均價格只有l(wèi)v的1/5，但是前者的稅前利潤率比后者還要高，這得益于zara每年12次的庫存周轉率，而lv只有不到2次。國內內衣品牌都市麗人，做到78天的庫存周轉(同行業(yè)約為200天)，就可以做到在服裝業(yè)整體低迷情況下，逆勢增長。所有企業(yè)都夢想追求高毛利，但是真正企及卻需要很深的積累，而高周轉卻是轉變觀念的事情。套用一句股市的行話：高毛利率+高周轉是雙擊，而低毛利率+低周轉率則是雙殺。在高周轉的條件下，如果企業(yè)能做到高于行業(yè)平均的溢價當然是錦上添花。

　　工業(yè)經濟時代，福特從煉鋼到整車下線只需要120個小時，而同期的歐洲車廠需要300個小時。it時代， zara從商品設計到上市不到2周。戴爾公司從客戶打電話到電腦裝上車只需要36個小時。價值流的快速流動幫助這些公司攀登上同行業(yè)的頂峰。在沒有互聯網的時代，這些公司怎么做到?價值流可以劃分為信息流、物料流和資金流三種形式。其中，信息(數據)流扮演關鍵作用，信息流牽動物料流，進而帶動資金流。在管理信息方面，福特用人工來傳遞信息，豐田用看板的方式，戴爾和zara則通過巨額投資sap系統(tǒng)來實現。可以想象在互聯網時代，數據有可能在全鏈條低成本地打通，這勢必加速價值流更快的流動、變現，一大批企業(yè)有望脫穎而出。

　　工業(yè)時代偉大的企業(yè)大多是火箭發(fā)射式的企業(yè)，即公司雇傭眾多聰明的頭腦，封閉式的秘密研發(fā)，然后突然發(fā)布一項新產品或新服務。這是典型的由企業(yè)來定義價值的做法。但產品和服務的價值只有滿足特定用戶需求才有存在的意義，價值只能由最終用戶來確定，之前的企業(yè)雖然聲稱以消費者為中心，但更多的是有心無力，沒有技術手段可以實現這一點。但互聯網、社交網絡和大數據提供了與客戶對話溝通的工具和平臺。

　　由客戶來定義價值，第一要求與客戶對話，這在互聯網時代更容易實現，比如通過建立消費者社區(qū)，讓客戶反饋意見，甚至鼓勵其參與到產品的研發(fā)設計、生產制造、品牌傳播中來;第二要分析哪些價值是客戶愿意買單的，哪些不是。對于價值流過程中停滯、浪費所造成的成本，客戶是不會買單的。比如，客戶不需要的產品功能的研發(fā)生產成本、為推廣滯銷產品花費的營銷成本。客戶只愿意為連續(xù)流動的價值買單，因為這不僅必要還產生實際的價值。